- Usted describe la tendencia a mantener en plantilla sólo a los especialistas básicos y a externalizar muchas funciones. También apunta a que, debido a la obsesión por atraer a los expertos, las empresas se convierten en organizaciones vacías, se reducen a una colección de contratos, a un nombre de identidad. ¿Qué precauciones o qué medidas se pueden tomar para salvaguardar la identidad?
- Lo que suele ocurrir es que las organizaciones tienden a ir demasiado lejos con la subcontratación y después intentan retroceder, porque se dan cuenta de que verdaderamente la cosa se les ha ido de las manos. Así está ocurriendo en el Reino Unido. En el sistema de ferrocarriles solían subcontratarlo todo y ahora están volviendo a hacerse con el control de esos servicios porque se han dado cuenta de que todos esos subcontratistas los estaban chantajeando. Si no tienes algunas competencias básicas dentro de la empresa, no sabes realmente cuánto deberían cobrar o dejar de cobrar y no los puedes controlar. Por eso, las empresas están retrocediendo.
En alguno de mis libros anteriores he hablado de lo que yo suelo llamar el “trébol”, las tres partes de la plantilla: el personal permanente, un grupo subcontratado y los apéndices. Hoy día pienso que, en realidad, tiene que existir un núcleo básico de la empresa que mantenga unidas esas tres partes. Ha de ser un núcleo muy pequeño que ha de estar formado por personas totalmente leales y compormetidas con el proyecto de la empresa, porque hoy día hay mucha más movilidad y ni siquiera los empleados esenciales suelen permanecer en la empresa más de cuatro, cinco o seis años. Creo que, para mantener la identidad de la organización, el 5% o el 10% de los gestores y de los técnicos clave deben ser leales y estar totalmente comprometidos y vinculados con la empresa, cosa que se consigue con diversos tipos de incentivos y prestaciones. Si no, la empresa se reduce a un consejo de administración y un contable.
